7 lições do livro A estratégia do oceano azul de W. Chan Kim e Renée Mauborgne
O livro A estratégia do oceano azul: Como criar novos mercados e tornar a concorrência irrelevante de W. Chan Kim e Renée Mauborgne trata de como escapar da concorrência e criar estratégias de negócios inovadoras.
Kim e Mauborgne dizem que devemos olhar para além dos limites tradicionais da indústria para que possamos realmente inovar para nossos clientes.
Podemos encontrar uma demanda de mercado inteiramente nova, em vez de brigar por uma fatia de mercado já saturada.
7 melhores lições do livro A estratégia do oceano azul de W. Chan Kim e Renée Mauborgne:
- Oceanos vermelhos: evite a concorrência comercial tradicional
- Oceanos azuis: Encontre um espaço de mercado aberto
- Mapeamento estratégico: visualize suas estratégias de negócios novas e antigas
- Inovação de valor: Objetivo de diferenciação e baixo custo
- Encontre novos fatores: observe fora dos limites aceitos da indústria
- Processo justo: como apresentar uma nova estratégia
- Barreiras à imitação: proteja seu sucesso futuro
A Estratégia do Oceano Azul argumenta que as empresas precisam ir além da competição e da mera melhoria de produtos ou serviços em indústrias superlotadas e buscar inovação de valor para abrir um novo espaço de mercado e tornar a competição irrelevante.
W. Chan Kim e Renée Mauborgne
Não é segredo que o mundo dos negócios está se tornando mais competitivo a cada ano.
Os autores da Estratégia do Oceano Azul dizem que existem 3 razões para esta tendência:
- Tecnologia. A tecnologia permite que as empresas otimizem suas pesquisas, projetos e manufatura. Isso significa que as grandes empresas podem lançar rapidamente mais produtos no mercado.
- Globalização. 50 anos atrás, a maioria das empresas precisava competir com outras empresas locais ou nacionais. Hoje, muitas vezes, estamos competindo contra o mundo inteiro. Isso leva a alguns grandes vencedores, como a Amazon.
- Commoditização. À medida que uma indústria amadurece, os produtos concorrentes tornam-se cada vez mais semelhantes. Isso faz com que os clientes comprem com base no preço e reduz drasticamente as margens de lucro. Por exemplo, quando o iPhone foi lançado pela primeira vez, era um conceito totalmente novo, sem competição direta. Hoje o mercado de celulares está repleto de opções.
Então, qual é a solução para esses problemas modernos?
A maioria das estratégias de negócios tenta nos ajudar a competir mais fortemente, mas os autores da Estratégia do Oceano Azul dizem que essa não é a resposta.
Em vez disso, precisamos escapar completamente do oceano vermelho da competição sangrenta… navegando em direção a oceanos azuis imaculados de espaço de mercado aberto.
Seguindo a Estratégia do Oceano Azul, podemos quebrar os limites do mercado para criar produtos inovadores.
Quem são os autores?
Quando eles se conheceram há 20 anos, W. Chan Kim era um professor e Renée Mauborgne era uma estudante.
Eles trabalharam juntos desde então. Muitos de seus artigos foram publicados na Harvard Business Review, Wall Street Journal e periódicos acadêmicos de negócios. Hoje, os dois são professores da INSEAD, uma importante escola de negócios de MBA.
Em 2004, eles escreveram A estratégia do oceano azul juntos e se tornou um fenômeno mundial. Já vendeu mais de 4 milhões de cópias e foi traduzido para 46 idiomas.
É considerado um livro de leitura obrigatória por muitos executivos e programas de MBA.
1. Oceanos vermelhos: evite a concorrência comercial tradicional
Por muito tempo, a maior parte da estratégia de negócios foi baseada na estratégia militar.
Foi construído com base no pressuposto errôneo de que o mercado é um campo de batalha estático onde os lados opostos devem lutar para ganhar território ou participação no mercado.
O líder de pensamento dominante em estratégia de negócios foi o professor de Harvard Michael Porter (Harvard Business Review) .
Ele ensinou, por exemplo, que as empresas podem garantir uma posição forte em seu setor por meio de uma estratégia de baixo custo ou de uma estratégia de diferenciação de nicho.
Por exemplo, se você abriu uma cafeteria, pode oferecer o café mais barato ou algum produto / serviço especial, como café de pequenos produtores com leite orgânico.
Os autores de A estratégia do oceano azul dizem que a estratégia de negócios do velho estilo mantém as empresas presas em “oceanos vermelhos”. Os oceanos vermelhos são todas as indústrias estabelecidas que existem hoje. Eles tendem a ser mercados lotados, cheios de concorrência feroz.
É muito difícil ter sucesso competindo diretamente em um oceano vermelho:
- Oferecer um produto de melhor ou mais qualidade geralmente não é suficiente para vencer um líder estabelecido no mercado. Por exemplo, a Pepsi bate consistentemente a Coca em estudos de teste cego de sabor, mas depois de décadas eles continuam a ter apenas uma fração da participação de mercado da Coca.
- Tentar ser o fornecedor de um produto com o menor custo acaba reduzindo suas margens de lucro a quase nada. É por isso que a maioria dos mercados só tem espaço para um grande player de baixo custo. No mercado de lojas de varejo com desconto, o Walmart teve sucesso, mas dezenas de outros fecharam as portas.
- Ser um participante de nicho diferenciado também é uma estratégia sem saída, porque focar em segmentos de mercado cada vez menores apenas nos leva a um caminho de redução de oportunidades. É como cortar uma fatia de torta em fatias cada vez menores, você não pode fazer isso para sempre.
Por outro lado, a Estratégia do Oceano Azul nos ajuda a encontrar movimentos estratégicos revolucionários que expandem o tamanho do próprio mercado.
2. Oceanos azuis: Encontre um espaço de mercado aberto
Felizmente, não precisamos ficar presos em oceanos vermelhos.
Podemos evitar a competição completamente, encontrando um Oceano Azul.
Um Oceano Azul é um espaço aberto no mercado que ainda não foi explorado por nenhuma outra empresa, pois está fora dos limites tradicionais do setor.
O resto deste livro é sobre como encontrar ou criar esses oceanos azuis.
Os oceanos azuis, em contraste, são definidos por espaço de mercado inexplorado, criação de demanda e oportunidade de crescimento altamente lucrativo. (…) Em oceanos azuis, a competição é irrelevante porque as regras do jogo estão esperando para serem definidas.
W. Chan Kim e Renée Mauborgne
Como exemplo, os autores examinam a indústria do circo.
Por muitas décadas, grandes companhias de circo como a Barnum & Bailey foram muito populares, especialmente entre as crianças.
Geralmente as companhias de circo competiam entre si oferecendo mais animais, mais shows simultâneos ou artistas.
No entanto, apesar de seus esforços, a indústria do circo como um todo estava afundando.
Então, um canadense criou o Cirque du Soleil, que se tornou um sucesso incrível.
Eles se tornaram maiores do que os antigos circos, fazendo shows em centenas de cidades e se apresentando para centenas de milhões de pessoas.
O Cirque du Soleil ofereceu um novo tipo de show que não competia diretamente com a antiga indústria do circo ou com a indústria do teatro, mas era algo novo e diferente.
Em suma, eles conseguiram quebrar as fronteiras do mercado tradicional do circo, criando assim um oceano azul.
Cirque du Soleil:
- Conservou certos fatores dos circos tradicionais como a tenda e os trajes.
- Remoção de fatores que as pessoas esperavam ver em um circo, como animais e artistas famosos.
- Adicionados novos fatores ao show de outras indústrias, como teatro e dança.
- Os preços aumentaram para serem comparáveis a um espetáculo de teatro em vez de a um circo.
O Cirque du Soleil foi a primeira empresa a oferecer um show de seu estilo único, o que tornará muito difícil para qualquer novo concorrente vencê-los.
Os famosos consultores de marketing Al Ries e Jack Trout frequentemente enfatizam a importância de ser o primeiro a fazer algo novo nos negócios.
A questão básica em marketing é criar uma categoria na qual você possa ser o primeiro. É a lei da liderança: é melhor ser o primeiro do que ser melhor. É muito mais fácil entrar na mente primeiro do que tentar convencer alguém de que você tem um produto melhor do que aquele que chegou lá primeiro.
Al Ries e Jack Trout
3. Mapeamento estratégico: visualize suas estratégias de negócios novas e antigas
A primeira parte de fazer uma nova estratégia de negócios é mapear sua estratégia atual em uma tela visual.
Ao tornar nossa estratégia visual, seremos capazes de identificar oportunidades com mais facilidade.
- Faça uma lista de todos os fatores importantes que existem em sua indústria (como preço, velocidade, apelo de status, etc.)
- Avalie o quão bem seu produto atende a cada um desses fatores. Em seguida, avalie como seus principais concorrentes atendem a esses fatores.
- Mapeie suas avaliações em um gráfico visual. (veja abaixo) Os autores criam um gráfico com cada fator listado na parte inferior do eixo horizontal. O eixo vertical representa o quão bem você classifica o seu produto em relação a cada fator. Em seguida, você pode desenhar uma linha horizontal através de suas avaliações para fazer uma “curva de valor” para o seu produto.
- Verifique como sua curva de valor se compara a seus principais concorrentes. Se eles forem semelhantes, você está preso em um oceano vermelho. As empresas do Oceano Azul sempre têm uma curva de valor que diverge claramente dos concorrentes e, muitas vezes, oferecem fatores que nenhum de seus concorrentes diretos oferece.
4. Inovação de valor: Objetivo de diferenciação e baixo custo
A ideia central da Estratégia do Oceano Azul é que as empresas podem descobrir um Oceano Azul de demanda de mercado inexplorada, oferecendo uma combinação de fatores de produto que são significativamente diferentes de todos os concorrentes.
Os autores deste livro chamam esse processo de Inovação de Valor .
Chamamos isso de inovação de valor porque, em vez de focar em vencer a concorrência, você se concentra em tornar a concorrência irrelevante, criando um salto de valor para os compradores e sua empresa, abrindo assim um espaço de mercado novo e incontestável.
Para criar uma estratégia de negócios nova e inovadora, você deve começar com os fatores de produto que possui. Então você deve se perguntar:
- Quais fatores devo eliminar ?
- Quais fatores devo reduzir ?
- Quais fatores devo aumentar ?
- Quais novos fatores devo apresentar ?
Observe que eliminar e reduzir alguns fatores é tão importante quanto oferecer mais.
Trata-se de reduzir custos por meio da oferta de menos daquilo que os clientes realmente não desejam.
Lembre-se de como o Cirque du Soleil não apenas adicionou mais ao antigo modelo de circo.
Eles também removeram fatores considerados essenciais, como os animais.
Remover os custos associados aos animais permitiu-lhes adicionar mais novos fatores. Este é um ponto-chave que torna a estratégia do oceano azul única:
Aqueles que buscam criar oceanos azuis buscam diferenciação e baixo custo simultaneamente.
Como outro exemplo, os autores falam sobre o Modelo T da Ford.
Veja, os primeiros automóveis eram caros, não confiáveis e basicamente símbolos de status. Então Ford apareceu com seu Modelo T e mudou tudo.
Por que o Modelo T foi o primeiro carro a se tornar um sucesso comercial?
Porque a Ford o projetou para competir não com outros carros, mas com o meio de transporte dominante na época: as carruagens puxadas por cavalos.
O Modelo T sacrificou os fatores de estilo e apelo de status, mas custou uma fração do que os outros carros custam na época.
Em vez de serem construídos à mão, um de cada vez, como os outros carros da época, os Modelos T foram construídos em linhas de montagem em massa para manter os custos o mais baixo possível.
5. Encontre novos fatores: observe fora dos limites aceitos da indústria
Agora, como sabemos quais fatores devemos aumentar ou introduzir?
Provavelmente não é onde você pensa …
Como dissemos no início, muitas empresas seguem os conselhos tradicionais de estratégia de negócios, o que as torna muito fixadas no que seus concorrentes estão fazendo.
Outras empresas acreditam que os clientes têm as respostas, por isso colocam recursos em pesquisas e grupos de foco.
Infelizmente, nem os concorrentes nem os clientes podem apontar o caminho para um novo oceano azul.
Em vez disso, para encontrar um oceano azul, devemos buscar produtos alternativos e não clientes.
Olhando para fora dos limites da indústria atualmente aceitos, podemos encontrar novas ideias e inovações.
É aí que encontraremos novos fatores valiosos de produtos a serem introduzidos.
Os autores Kim e Mauborgne dizem que existem 6 caminhos diferentes que devemos observar e que eles rotulam de “A Estrutura das 6 fronteiras”:
- Pesquise produtos alternativos. Cada empresa compete com uma variedade de alternativas que não pertencem estritamente ao mesmo setor. Seu produto satisfaz uma determinada necessidade ou desejo, certo? Bem, pense em todas as maneiras alternativas de seus clientes atenderem a essa necessidade.
Por exemplo, quando estamos com fome de fast food, podemos decidir comer hambúrgueres, pizza ou frango frito. Ainda assim, o dono da hamburgueria só pode ver as outras hamburguerias como concorrentes, quando na realidade grandes ideias novas podem ser encontradas ao procurar produtos alternativos.
Outro exemplo, a Southwest Airlines obteve sucesso porque sabia que estava competindo não apenas com outras companhias aéreas, mas também com outros meios de transporte, como trens e carros. Então, eles precificaram suas passagens em relação ao preço de dirigir um carro para outra cidade. - Pesquise outros segmentos em sua indústria. Às vezes, um oceano azul pode ser criado, embora alguns fatores sejam emprestados de outro segmento da indústria.
Por exemplo, no segmento de luxo da indústria automobilística, Mercedes-Benz, Lexus e BMW competem entre si. Os fabricantes de carros de baixo custo devem olhar para o segmento de luxo em busca de quaisquer fatores que possam introduzir em seus próprios produtos. (Como um serviço mais rápido, uma garantia melhor, recursos premium do carro, etc.) Lembre-se de olhar para outros segmentos em sua indústria. - Segmente o comprador ou o usuário. Em muitos setores (especialmente em B2B), a pessoa que compra o produto não é a pessoa que o usa. Mude seu foco para qualquer uma dessas pessoas atualmente negligenciada pela indústria. Muitas vezes, isso pode trazer ideias valiosas.
Por exemplo, as empresas tradicionais de insulina sempre se concentraram nos médicos que prescreviam o medicamento. Os médicos estavam principalmente preocupados com a pureza da insulina. Então, uma empresa chamada Novo Nordisk mudou o foco para as necessidades e frustrações dos próprios usuários de insulina. Eles criaram uma caneta de insulina que tornou a administração do medicamento muito mais fácil e conveniente, e este produto tornou-se um sucesso incrível. Tudo veio da mudança do foco do comprador para o usuário - Pesquisa de produtos complementares. Quando alguém está usando seu produto, que outros produtos usam com ele, talvez antes ou depois? Por exemplo, uma loja de comércio eletrônico que vende fraldas para bebês também pode oferecer roupas ou alimentos para bebês. Todos são produtos complementares.
- Mude para um apelo funcional ou emocional. Algumas indústrias são muito funcionais e utilitárias, enquanto outras jogam com as emoções. Tente fazer o oposto do que outras pessoas do seu setor fazem.
Por exemplo, a indústria de investimentos era tradicionalmente baseada no apelo emocional, construída em torno do relacionamento pessoal que você tinha com seu consultor financeiro ou corretor da bolsa. Então, a indústria foi revolucionada por novos produtos que eram puramente funcionais. A Vanguard tornou-se um grande player ao oferecer fundos de índice de baixo custo e automatizados. Por outro lado, Richard Branson usa sua marca Virgin para infundir emoções em setores que são principalmente funcionais, como companhias aéreas. - Tendências de previsão. Fique atento para as tendências de longo prazo que podem afetar o seu setor. No caso do Cirque du Soleil, o fundador viu que as atitudes morais em relação ao tratamento dos animais estavam mudando, o que lhe permitiu retirar os animais do show e vendê-los como um benefício.
6. Processo justo: como apresentar uma nova estratégia
Infelizmente, às vezes, uma nova estratégia de negócios pode provocar resistência em uma grande organização.
Quando os funcionários não se sentem envolvidos e incluídos na criação da nova estratégia, eles podem sentir que as novas mudanças são uma ameaça ao seu futuro.
Em um exemplo mencionado no livro, a falta de comunicação entre a administração e os funcionários resultou na adoção muito lenta de uma nova estratégia em uma fábrica e possivelmente até em sabotagem interna.
Processo justo é a maneira pela qual podemos apresentar uma nova estratégia de negócios sem problemas; tem 3 etapas:
- Engajamento. Peça a opinião de todos os relacionados ao projeto, especialmente os funcionários que executarão a estratégia – suas atividades diárias serão as mais afetadas no final.
- Explicação. Comunique quais mudanças estão sendo feitas e por que a administração considera que isso é do melhor interesse da empresa como um todo.
- Expectativa. Esclareça as novas regras e padrões pelos quais seu trabalho será avaliado.
7. Barreiras à imitação: proteja seu sucesso futuro
Com o tempo, cada oceano azul lentamente se torna vermelho.
No entanto, existem algumas barreiras eficazes que podem nos ajudar a proteger nosso oceano azul e bloquear a competição por um tempo.
Essas barreiras à imitação incluem:
- Alinhamento organizacional. Isso é semelhante à cultura da sua empresa. Com o tempo, toda empresa cria impulso em uma determinada direção que não pode ser alterada rapidamente. Quando uma empresa é muito bem-sucedida e tem o alinhamento correto, será difícil para outro concorrente derrubar sua posição.
- Barreira da marca. Ser a primeira marca em uma categoria pode estabelecer uma posição dominante. Os especialistas em marketing Ries e Trout destacam que o primeiro aparelho de barbear foi feito pela Gillette, a primeira cerveja importada veio da Heineken e a primeira universidade americana foi Harvard. Mesmo hoje, essas continuam sendo as marcas dominantes em cada categoria. É por isso que dizem: “É melhor ser o primeiro do que ser melhor”.
- Barreiras econômicas ou legais. Isso inclui patentes que tornam difícil para qualquer outra pessoa produzir um produto semelhante, economias de escala que o ajudam a produzir o produto a um custo muito mais baixo, etc.
O bilionário em tecnologia Peter Thiel (que fundou o PayPal com Elon Musk) diz que todas as empresas de tecnologia de ultra-sucesso (como PayPal, Google e Apple) criam um monopólio que lhes permite evitar a concorrência.
Todas as empresas felizes são diferentes: cada uma ganha o monopólio ao resolver um problema único. Todas as empresas falidas são iguais: não conseguiram escapar da concorrência.
Peter Thiel
Peter Thiel diz que podemos criar um monopólio resolvendo um problema ÚNICO, fazendo algo que outras empresas não fazem ou fazendo algo tão bem que ninguém mais pode oferecer um substituto razoavelmente próximo.
O mercado-alvo perfeito para uma startup é um pequeno grupo de pessoas concentradas juntas e atendidas por poucos ou nenhum concorrente.
eter Thiel
Conclusão
Qual foi sua lição prática favorita deste livro? Quais partes da Estratégia do Oceano Azul você implementará em seus negócios, serviços ou carreira?
Pessoalmente, adorei a metáfora visual de navegar em um oceano azul.
Também achei extremamente útil pensar sobre a introdução de fatores de produto a partir de produtos alternativos, em vez de apenas olhar para os concorrentes diretos do meu negócio.
Estou buscando aplicar essa estratégia nos meus negócios. Em breve vou colocar aqui no blog novidades.
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Gustavo Saraiva
É empreendedor digital, investidor e cofundador do Doutor Multas, sócio do Âmbito Jurídico e sócio da Evah. É colunista do UOL, JUS, Icarros e escreve para dezenas de portais, revistas e jornais.